W podejściu Evidence-Based Management (EBM) kluczowe znaczenie ma zrozumienie kontekstu organizacyjnego i sytuacji, w której pojawia się problem. Dopiero na tej podstawie możliwe jest podjęcie decyzji opartych na dowodach. Poniżej przedstawiono proces analizy kontekstu, który może być wykorzystany przez menedżerów oraz zespoły badawcze.
Precyzyjne określenie problemu i analiza interesariuszy
Pierwszym krokiem jest precyzyjne określenie problemu, którego dotyczy analiza. Ważne jest jasne zdefiniowanie, co dokładnie stanowi problem, jakie mogą być jego przyczyny oraz kto jest przez niego wpływany. Takie podejście pozwala na stworzenie fundamentu dla dalszych działań.
Kolejnym etapem jest identyfikacja i analiza interesariuszy, czyli osób, grup lub organizacji wpływających na problem lub przez niego wpływanych. W tym kontekście należy rozważyć ich oczekiwania, potrzeby, poziom wpływu na organizację i decydentów oraz potencjalne konflikty interesów. Pomocne możą być narzędzia takie jak mapa interesariuszy czy macierz wpływu i zaangażowania.
Przykładowo: klaster zmaga się z problemem malejącego zaangażowania członków w działania organizacji. Pytamy zatem:
Jakie objawy wskazują na brak zaangażowania? Kiedy sytuacja zaczęła się pogarszać? Kogo dotyka najbardziej – zarząd, członków czy partnerów zewnętrznych?
Analiza organizacyjnego środowiska
Zrozumienie organizacyjnego środowiska, w którym problem występuje, wymaga uwzględnienia struktury organizacyjnej, kultury organizacyjnej oraz procesów decyzyjnych. Kluczowe jest zrozumienie, czy organizacja jest hierarchiczna, czy bardziej elastyczna, jakie wartości, normy i praktyki dominują oraz kto ma największy wpływ na decyzje.
Czy decyzje podejmowane są centralnie, czy członkowie mają realny wpływ na kształtowanie działań? Jakie mechanizmy umożliwiają członkom zgłaszanie swoich pomysłów i uwag? Jak wygląda współpraca między zarządem a aktywnymi członkami?
Analiza danych
Analiza danych i dowodów jest centralnym elementem podejścia EBM. W tym procesie warto uwzględnić dane wewnętrzne, takie jak wyniki finansowe, raporty z badań satysfakcji pracowników czy analiza wydajności, a także dane zewnętrzne, takie jak benchmarki rynkowe, trendy branżowe lub badania naukowe. Niezwykle ważne są także dowody z praktyki, czyli opinie i doświadczenia menedżerów oraz pracowników, a także preferencje interesariuszy.
Ograniczenia, model sytuacyjny i ocena wyników
Każdy kontekst organizacyjny ma swoje ograniczenia, które mogą wpływać na zdolność rozwiązywania problemów. Mogą to być braki zasobów, takie jak finansowe, ludzkie lub technologiczne, bariery komunikacyjne lub oporność na zmiany w organizacji.
W przypadku problemów o wysokim stopniu złożoności warto zaangażować ekspertów zewnętrznych lub osoby posiadające specyficzną wiedzę na temat danego zagadnienia. Ich opinie mogą pomóc w lepszym zrozumieniu sytuacji.
Na podstawie zebranych danych i analiz warto opracować model sytuacyjny, który przedstawi kluczowe elementy problemu oraz ich wzajemne zależności. Model taki może przybrać formę diagramu przyczynowo-skutkowego, mapy procesów lub analizy SWOT lub PESTLE.
Ostatnim krokiem jest ocena, czy przeprowadzona analiza dostarczyła wystarczających informacji do podjęcia decyzji. Należy ocenić, czy wszystkie kluczowe aspekty kontekstu zostały uwzględnione, czy dane są rzetelne i aktualne oraz jakie są potencjalne luki informacyjne.
Zrozumienie kontekstu organizacyjnego i sytuacyjnego to fundament podejścia Evidence-Based Management. Proces ten wymaga systematyczności, otwartości na różne źródła danych oraz współpracy z różnych interesariuszy. Dopiero właściwie przeprowadzona analiza pozwala na podejmowanie decyzji, które są zarówno skuteczne, jak i uzasadnione dowodami.
Zdjęcie dodane przez cottonbro studio:
https://www.pexels.com/pl-pl/zdjecie/ludzie-siedzacy-na-krzesle-przed-stolem-4865515/
.jpg)
Posty
